Birleşme ve devralmaların (birleşme ve devralmalar) faydaları arasında:
- Ürün ve hizmet tekliflerinin çeşitlendirilmesi Tesis kapasitesinde bir artış Daha büyük pazar payı Operasyonel uzmanlık ve araştırma-geliştirme (AR-GE) finansal riskinin azaltılması
Birleşme iyi giderse, yeni şirket yatırımcılar sinerjilerin gerçekleşmesini öngörerek yeni işletme için maliyet tasarrufu ve / veya artan gelirler yaratarak takdir etmelidir.
Ancak, defalarca, anlaşmalar tamamlandıktan sonra yöneticiler büyük engellerle karşılaşıyor. Kültürel çatışmalar ve çim savaşları, entegrasyon sonrası planların düzgün bir şekilde yürütülmesini engelleyebilir. Farklı sistemler ve süreçler, bir şirketin markasının seyreltilmesi, sinerjilerin fazla tahmin edilmesi ve hedef firmanın işinin anlaşılmaması, hissedar değerini yok ederek ve işlemden sonra şirketin hisse senedi fiyatını düşürebilir. Bu makale yakın tarihte basık anlaşmalar için birkaç örnek sunmaktadır. (Kurumsal yeniden yapılandırmanın ne olduğunu, şirketlerin neden yaptığını ve neden bazen "Birleşmelerin ve Satın Almanın Temelleri" bölümünde çalışmadığını öğrenin.)
New York Central ve Pennsylvania Demiryolu
1968'de New York Central ve Pennsylvania demiryolları birleşerek Amerika'nın altıncı büyük şirketi haline gelen Penn Central'ı kurdu. Ancak sadece iki yıl sonra, şirket Wall Street'i iflas koruması için dosyalayarak şok etti ve o sırada Amerikan tarihinin en büyük kurumsal iflası oldu.
Acı endüstri rakipleri olan demiryollarının her ikisi de köklerini on dokuzuncu yüzyılın başlarından ortalarına kadar izledi. Yönetim, endüstrideki dezavantajlı eğilimlere uyum sağlamak için biraz umutsuz bir girişimde birleşmeye zorladı. Kuzeydoğu ABD dışında faaliyet gösteren demiryolları genellikle uzun mesafeli emtia sevkıyatlarından istikrarlı bir iş aldı, ancak ağır sanayiler ve çeşitli su yolu nakliye noktaları ile yoğun nüfuslu Kuzeydoğu daha çeşitli bir gelir akışına sahipti. Yerel demiryolları günlük ulaşım araçlarına, uzun mesafeli yolculara, ekspres kargo servisine ve dökme yük servisine hizmet vermektedir. Bu teklifler daha kısa mesafelerde nakliye sağladı ve Kuzeydoğu merkezli demiryolları için daha az öngörülebilir, daha yüksek riskli nakit akışı ile sonuçlandı.
Giderek artan sayıda tüketici ve işletme, yeni inşa edilen geniş şeritli otoyolları kullanarak sırasıyla sürüş ve kamyon taşımacılığını desteklemeye başladığında sorunlar on yıl boyunca büyüyordu. Kısa mesafeli nakliye de daha fazla personel saatini içeriyordu (böylece daha yüksek işçilik maliyetleri doğurdu) ve sıkı hükümet düzenlemesi, demiryolu şirketlerinin nakliyecilere ve yolculara tahsil edilen oranları ayarlama yeteneğini kısıtladı ve birleşme sonrası maliyet düşürmeyi alttan etkilemenin tek yolu haline getirdi. pozitif çizgi. Tabii ki, sonuçta hizmetteki düşüşler sadece müşteri kaybını şiddetlendirdi.
Penn Central, kısıtlı bir sektörde "tek çıkış" olarak klasik bir maliyet düşürme davası sunuyor, ancak bu, ölümüne katkıda bulunan tek faktör değildi. Diğer sorunlar arasında, hem şirket yönetimi hem de kurullar adına zayıf öngörü ve uzun vadeli planlama, birleşme, kültür çatışması, toprakçılık ve şirketlerin farklı süreçlerini ve sistemlerini entegre etmek için planların zayıf yürütülmesinden sonra olumlu beklentiler için aşırı iyimser beklentiler vardı.
Quaker Yulaf ve Snapple
Quaker Oats, yaygın olarak popüler Gatorade içkisini başarıyla yönetti ve Snapple'ın popüler şişelenmiş çayları ve meyve suları ile de aynı şeyi yapabileceğini düşündü. 1994 yılında, Wall Street'ten şirketin 1 milyar dolar çok fazla ödeme yaptığı uyarılarına rağmen, şirket Snapple'ı 1.7 milyar dolarlık bir satın alma fiyatıyla satın aldı. Yönetim, fazla ödemeye ek olarak, birleşme ve devralmalarda temel bir yasayı çiğnedi: Şirketi nasıl işleteceğinizi bildiğinizden ve operasyona belirli katma değerli beceri setleri ve uzmanlık getirdiğinizden emin olun.
Sadece 27 ayda, Quaker Yulaf Snapple'ı bir holding şirketine sadece 300 milyon dolar ya da şirketin Snapple'ın sahip olduğu her gün için 1, 6 milyon dolar zararla sattı. Elden çıkarma gerçekleştiği zaman, Snapple, satın alma gerçekleştiğinde 700 milyon $ 'dan, yaklaşık 500 milyon $ gelir elde etti.
Quaker Yulaf'ın yönetimi, süpermarketler ve büyük perakendecilerle ilişkilerini güçlendirebileceğini düşündü; ancak Snapple satışlarının yaklaşık yarısı marketler, benzin istasyonları ve ilgili bağımsız distribütörler gibi daha küçük kanallardan geldi. Edinme yönetimi aynı zamanda Snapple'ın reklamını da etkiledi ve farklı kültürler, Snapple için marka duyarlılıklarına uymayan yöneticiler tarafından desteklenen bir pazarlama kampanyasına dönüştü. Snapple'ın daha önce popüler olanları, müşterilere uygunsuz pazarlama sinyalleri ile seyreltildi.
Bu zorluklar Quaker Yulaf'ı sarsarken, devasa rakipler Coca-Cola (KO) ve PepsiCo: PEP), Snapple'ın içecek pazarındaki konumunu yenen yeni ürünler için bir rekabet barajı başlattı.
Garip bir şekilde, bu dalgalı anlaşmanın olumlu bir yönü var (çoğu dalgalı anlaşmada olduğu gibi): Edinen işletme, başka bir yerde sermaye kazançlarını kötü işlemden kaynaklanan zararlarla dengeleyebildi. Bu durumda, Quaker Oats, Snapple satın alımından kaynaklanan kayıplar sayesinde 250 milyon dolarlık sermaye kazancı vergilerini önceki anlaşmalarda ödeyebildi. Bununla birlikte, bu hala kayda değer özkaynak değerinin önemli bir kısmını bırakmıştır. (Sermaye kazançlarını bireysel düzeyde nasıl dengeleyeceğinizi öğrenmek için "Gelecekteki Kazançları Ortaya Çıkarmak İçin Geçmiş Kayıpları Arayın" bölümünü okuyun.)
America Online ve Time Warner
AOL Time Warner'ın konsolidasyonu belki de gelmiş geçmiş en önemli birleşme başarısızlığıdır. Warner Communications 1990 yılında Time, Inc. ile birleşti. 2001'de America Online, o zamana kadarki en büyük işletme kombinasyonu olan Time Warner'ı bir megamerger'da 165 milyar dolara satın aldı. Her iki şirketteki saygın yöneticiler kitle iletişim araçlarının ve internetin yakınsamasından faydalanmaya çalıştılar.
Ancak, mega birleşmeden kısa bir süre sonra, şirketin AOL bölümünün değerinde önemli bir düşüşe neden olan dot-com kabarcık patlaması oldu. 2002 yılında şirket, AOL'nin şerefiyenin silinmesiyle ilişkilendirilen, bugüne kadar bildirilen en büyük yıllık net zarar olan 99 milyar dolarlık şaşırtıcı bir kayıp bildirdi.
Bu süre zarfında, internet arama tabanlı reklamcılıktan gelir elde etme yarışı ısınıyordu. AOL, şirket içindeki mali kısıtlamalar nedeniyle daha yüksek bant genişlikli bağlantıların ortaya çıkması gibi bu ve diğer fırsatları kaçırdı. O sırada, AOL çevirmeli İnternet erişiminde liderdi; bu nedenle şirket, yüksek hızlı geniş bant bağlantısı geleceğin dalgası haline geldiğinden kablo bölünmesi için Time Warner'ı takip etti. Ancak, çevirmeli aboneleri azaldıkça Time Warner, AOL pazarından ziyade Road Runner internet servis sağlayıcısına yapıştı.
Birleştirilmiş şirket, konsolide kanalları ve iş birimleri ile kitle iletişim araçlarının ve internetin yakınsamalı içeriği üzerinde de çalışmadı. Ayrıca, AOL yöneticileri internet sektöründeki bilgi birikimlerinin 90.000 çalışanla bir medya holdingini yürütme yeteneklerine dönüşmediğini fark etti. Son olarak, Time Warner'ın siyasallaştırılmış ve çim koruyucu kültürü, beklenen sinerjileri daha da zorlaştırdı. 2003 yılında, iç düşmanlık ve dış utanç içinde, "AOL" adını bıraktı ve Time Warner olarak tanındı.
Sprint ve Nextel İletişimi
Ağustos 2005'te Sprint, 35 milyar dolarlık hisse senedi alımında Nextel Communications'ın çoğunluk hissesini satın aldı. İkisi, AT&T (T) ve Verizon'un (VZ) arkasındaki üçüncü en büyük telekomünikasyon sağlayıcısı oldu. Birleşmeden önce, Sprint geleneksel tüketici pazarına hitap ederek, uzun mesafeli ve yerel telefon bağlantıları ve kablosuz teklifler sağladı. Nextel, öncelikle telefonlarının bas-konuş özellikleri nedeniyle işletmelerden, altyapı çalışanlarından ve taşımacılık ve lojistik pazarlarından güçlü bir şekilde takip etti. Her iki şirket de birbirlerinin müşteri tabanlarına erişerek ürün ve hizmet tekliflerini çapraz satarak büyümeyi umuyordu.
Birleşmeden kısa bir süre sonra, Nextel yöneticileri ve orta düzey yöneticilerin çokluğu şirketten ayrıldı ve kültürel farklılıkları ve uyumsuzlukları gösterdi. Sprint bürokratikti; Nextel daha girişimciydi. Nextel müşteri kaygılarına uyuyordu; Sprint, müşteri hizmetlerinde korkunç bir üne sahipti ve sektördeki en yüksek çalkalama oranını yaşadı. Bu tür metalaşmış bir şirkette şirket bu kritik başarı faktörünü teslim etmedi ve pazar payını kaybetti. Ayrıca, makroekonomik bir düşüş müşterilerin dolarlarından daha fazlasını beklemesine neden oldu.
Kültürel kaygılar, çeşitli iş fonksiyonları arasındaki entegrasyon sorunlarını şiddetlendirdi. Nextel çalışanları çoğu zaman Sprint'in düzeltici eylemleri uygulamadaki üst düzeylerinden onay almak zorunda kaldı ve güven ve uyum eksikliği, bu tür birçok önlemin uygun şekilde onaylanmadığı veya yürütülmediği anlamına geliyordu. Birleşmenin başlarında, iki şirket ayrı merkezler kurdu ve her iki kamptaki yöneticiler arasında koordinasyonu zorlaştırdı.
Sprint Nextel'in (S) yöneticileri ve çalışanları dikkat ve kaynakları kombinasyonun operasyonel ve rekabetçi zorlukların olduğu bir zamanda çalışması için girişimlere yöneltti. Kablosuz ve Internet bağlantılarının teknolojik dinamikleri, iki işletme arasında sorunsuz entegrasyon ve hızlı değişim arasında mükemmel yürütme gerektiriyordu. Nextel, Sprint ile başarılı bir kombinasyon için çok büyük ve çok farklıydı.
Sprint, AT&T (Cingular'ı satın aldı), Verizon (VZ) ve Apple'ın (AAPL) çılgınca popüler iPhone'larından sert rekabet baskısı gördü. Operasyonlardan gelen nakit düşüşü ve yüksek sermaye harcamaları gereklilikleri ile şirket maliyet düşürücü önlemler aldı ve çalışanları işten çıkardı. 2008 yılında, şerefiyedeki değer düşüklüğü nedeniyle tek seferlik 30 milyar dolarlık şaşırtıcı bir ücret yazdı ve hisse senedine önemsiz bir statü verildi. 35 milyar dolarlık fiyat etiketi ile birleşme ödeme yapmadı.
Alt çizgi
Bir anlaşmayı düşünürken, her iki şirketteki yöneticiler işlem tamamlandıktan sonra artan hissedar değeri elde etmenin önündeki tüm engelleri listelemelidir.
- İki kurum arasındaki kültürel çatışmalar genellikle çalışanların entegrasyon sonrası planlar yapmadığı anlamına gelir. Gereksiz işlevler genellikle işten çıkarmayla sonuçlandığından, korkmuş çalışanlar, işverenlerinin "sinerjileri gerçekleştirmelerine" yardımcı olmak yerine işlerini korumak için harekete geçecektir. sistemler ve süreçler birleşmeden hemen sonra işletme birleşmesini zorlaştırabilir ve genellikle acı verici hale getirebilir.
Her iki kuruluştaki yöneticilerin de düzgün iletişim kurması ve entegrasyon sonrası dönüm noktalarını adım adım savunması gerekir. Ayrıca, hedef şirketin marka ve müşteri tabanına uyum sağlamaları gerekir. Yeni şirket, yönetim müşteri ihtiyaçlarına karşı uzak ve sızdırmaz olarak algılanırsa, müşterilerini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.
Son olarak, satın alan şirketin yöneticileri hedef şirket için çok fazla ödeme yapmaktan kaçınmalıdır. Her ikisi de aylarca düşünülmüş bir işlemde çalışan yatırım bankacıları (komisyonda çalışan) ve şirket içi anlaşma şampiyonları genellikle "sadece işleri halletmek" için bir anlaşma yapmaya zorlayacaklardır. Çabalarının tanınması gerekirken, anlaşmanın sonuçta mantıklı olmaması ve / veya yönetimin işlemin beklenen faydalarının ötesinde aşırı bir satın alma fiyatı ödemesi, edinen grubun yatırımcılarına adalet yapmaz.