Birleşme ve Devralmalar
Kullanılmış bir araba satın alma senaryosunu düşünün - birkaç test sürüşü yapabilir, dış ve iç mekanları dikkatlice inceleyebilir ve arabayı değerlendirmek için eğitimli mekaniklerden yardım alabilirsiniz. Tüm titizliklere rağmen, kullanılmış arabanın gerçekliği - iyi bir satın alma veya limon olsun - sadece satın aldıktan ve bir süre sürdükten sonra açık olacaktır.
Birleşme ve satın alma anlaşmaları da benzer zorlukları takip ediyor. Mevcut işletmeyi görünür finansal rakamlar, potansiyel uyum varsayımları ve birleşme ve satın alma danışmanlarının (uzmanlar) danışma yardımı temelinde inceleyebilirsiniz. Ancak gerçek, ancak anlaşma sona erdiğinde ve işi ilerletmeniz gerektiğinde belirginleşecektir.
Herhangi bir birleşme ve satın alma anlaşmasının genel amacı iki yönlüdür:
- Yeni ürünler, pazarlar ve müşteriler edinmeyle büyüme Anlaşmanın stratejik potansiyeline dayalı artan kârlılık.
İstenen hedeflere odaklanılması, uygun kontrol ile somut bir plan tasarlamaması ve gerekli entegrasyon süreçlerinin sağlanamaması, birleşme ve satın alma anlaşmasının başarısız olmasına yol açabilir. FT Press kitabı, "On yıllar boyunca yapılan birçok araştırma çalışmasının, başarısızlık oranının en az yüzde 50 olduğunu açıkça gösterdiğini" belirtiyor.
Önemli Çıkarımlar
- Birleşme ve Devralmalar - Birleşme ve Devralmalar - iki (veya daha fazla) şirketin bir olarak bir araya geldiği anlaşmalardır. Bu multi-milyon veya milyar dolarlık anlaşmalar, anlaşma kapatılmadan önce büyük bir titizlik gerektirir. İşte ana nedenlerinden bazıları.
Anlaşmaların Başarısız Olmasının Nedenleri
- Sahiplerden sınırlı veya hiç etkilenmeyen: Çeşitli hizmetler için yüksek maliyetlerle birleşme ve satın alma danışmanlarının atanması orta ve büyük ölçekli herhangi bir anlaşma için neredeyse zorunludur. Ancak, yüksek bir ücret aldıkları için her şeyi onlara bırakmak, başarısızlığa yol açan açık bir işarettir. Anlaşmanın yapılmasına kadar danışmanların genellikle sınırlı bir rolü vardır. Bunu takiben, yeni varlık sahibinin onusudur. Sahipler en başından itibaren katılmalı ve daha ziyade anlaşmayı kendi başlarına yönlendirmeli ve yapılandırmalı ve danışmanların yardım rolünü üstlenmesine izin vermelidir. Diğerlerinin yanı sıra, doğal fayda, yaşam boyu fayda sağlayacak olan sahip için muazzam bir bilgi kazanma deneyimi olacaktır. Teorik değerleme ve gelecekteki faydaların pratik önerisine karşı: Kağıt üzerinde iyi görünen rakamlar ve varlıklar, anlaşma bittikten sonra gerçek kazanan faktörler olmayabilir. Bank of America'nın Countrywide'ı satın almasının başarısız olması tipik bir örnektir. Açıklık eksikliği ve entegrasyon sürecinin yürütülmesi: Birleşme ve satın alma anlaşmaları için en büyük zorluk birleşme sonrası entegrasyon. Dikkatli bir değerlendirme, kilit çalışanların, önemli projelerin ve ürünlerin, hassas süreçlerin ve konuların, darboğazları etkileyen, vb. Belirlenmesine yardımcı olabilir. Bu tespit edilen kritik alanları kullanarak, danışmanlık, otomasyon ve hatta dış kaynak kullanım seçeneklerinin yardımıyla net entegrasyon için etkili süreçler tasarlanmalıdır. tamamen keşfedildi. Kültürel entegrasyon sorunları: Daimler Chrysler vakası, kültürel ve entegrasyon konularının doğasında var olan zorlukların araştırılmasıdır. Bu faktör, küresel birleşme ve satın alma işlemlerinde de oldukça belirgindir ve kültürel farklılıkları bir kenara bırakarak ya da bölgesel / yerel işletmelerin kendi birimlerini net hedefleri ve kâr stratejisi ile yürütmelerine izin vermek için zor kararlı güçlü entegrasyona gitmek için uygun bir strateji tasarlanmalıdır. yapımı. Mevcut bant genişliğine karşı gerekli kapasite potansiyeli: Genişletme amaçlı anlaşmalar, mevcut firmanın daha büyük işletmelere entegre olma ve bunu geliştirme kapasitesinin değerlendirilmesini gerektirir. Mevcut firmanızın kaynakları zaten tam mı yoksa aşırı mı kullanılıyor, anlaşmayı başarılı kılmak için gelecekte bant genişliği bırakmıyor mu? İhtiyacınıza göre gerekli boşlukları doldurmak için (kendiniz de dahil) özel kaynaklar tahsis ettiniz mi? Gelecekte tanımlanabilecek bilinmeyen zorluklar için gereken zaman, çaba ve parayı hesaba kattınız mı? Zor bir entegrasyonun gerçek maliyeti ve yüksek geri kazanım maliyeti: Daimler Chrysler davası, beklenen entegrasyon girişimlerine karşı yüksek maliyetlere ulaştı ve bu da başarılı olamadı. Entegrasyonun potansiyel maliyetlerini ve zorluklarını aşabilecek doğru stratejilerle bant genişliğini ve kaynakları hazır tutmak yardımcı olabilirdi. Önümüzdeki birkaç yıla yayılmış olan bu zor entegrasyon yatırımlarının bugün uzun vadede toparlanması zor olabilir. Müzakere hataları: Bir devralma için yüksek ödeme vakaları (yüksek danışmanlık ücreti ile) de birleşme ve satın alma işlemlerinin yürütülmesinde yaygındır ve finansal kayıplara ve dolayısıyla başarısızlıklara yol açar. Dış etkenler ve iş ortamındaki değişiklikler: Bank of America / Ülke genelinde başarısızlık, genel finans sektörünün çöküşünden kaynaklandı ve ipotek şirketleri en kötü durumdaydı. Dış faktörler tam olarak kontrol edilemeyebilir ve bu gibi durumlarda en iyi yaklaşım, işletmeyi tamamen kapatmak veya benzer zor kararlar almak da dahil olmak üzere daha fazla kayıp beklemek ve azaltmaktır. Alternatiflerin değerlendirilmesi: Rakipleri aşmak amacıyla genişlemek için satın almak yerine, yeni bir işe başlamak için bir satış hedefi olmayı ve daha iyi geri dönüşlerle çıkmayı düşünmeye değer mi? Geleneksel düşüncelere bağlı kalmak yerine, daha karlı olabilecek aşırı seçeneklerin dikkate alınmasına yardımcı olur. Yedekleme planı: Birleşme ve Satın Alma anlaşmalarının% 50'sinden fazlası başarısız olduğunda, daha fazla kayıptan kaçınmak için bir yedekleme planını zamanında (kayıplı / kayıpsız) ayırmak her zaman daha iyidir. Yukarıda belirtilen örnekler başarısız sayılır, ancak birleşme işlemlerini zamanında yürütmüş gibi görünmektedir.
Alt çizgi
Birleşme ve devralma işlemlerinden potansiyel faydalar isteyen işletmeler (büyük veya küçük), birleşme ve satın alma anlaşmalarından başarı sağlayan yüzde 100 garanti alamazlar. Birleşme ve satın alma anlaşmalarının çoğu, yukarıdaki faktörler nedeniyle başarısızlığa neden olur. İşletme sahipleri, danışmanlar ve ilgili katılımcılar olası tuzaklar konusunda dikkatli olmalıdır.