Birleşme ve Devralma Stratejisi Nedir?
Küçük bir işletmeyi büyük bir işletmeye dönüştürmek veya bir işletmeyi ölçeklendirmek iki yoldan biriyle gerçekleşir. Şirketler, ürün ve hizmetlerine olan talebi geliştirerek ve artırarak gelirlerini ve karlarını içeriden artırabilir veya başka şirketler de edinebilirler.
Önemli Çıkarımlar
- Birleşme ve satın alma stratejisi, bir şirketin sinerji ve ölçek elde etmek için başka şirketler edinmeye çalıştığı stratejidir. Birleşme ve satın alma stratejisi, organik bir büyüme stratejisinden daha risklidir.Bazı birleşmeler sinerjiler yaratmaz ve hissedar değerini yok etmez.
İlk strateji organik büyüme olarak bilinir. Sabır gerektirir, ancak başarılı bir şekilde yürütüldüğünde büyük temettüler öder. Birleşme veya devralma (M&A) olarak bilinen ikinci strateji daha fazla risk içerir.
Bir Birleşme ve Satın Alma Stratejisini Anlama
Bir birleşme ve satın alma stratejisi, tamamlayıcı ürün, hizmet ve misyonları olan şirketler birleştiğinde sinerjiler oluşturabilir. Bununla birlikte, bir birleşme ve satın alma stratejisi, şirket kültürleri çatıştığında veya edinen şirketin satın alınan şirketin varlıklarını, sistemlerini ve markalarını başarılı bir şekilde entegre edemediği durumlarda gerilimler ve başarısızlık yaratabilir. Bazı kurumsal sendikalar sinerji yaratmakta ve böylece hissedarların değerini düşürmekte başarısız olmaktadır. Aşağıdaki dört vaka çalışması, birleşmelerin nasıl sorun yaratabileceğini göstermektedir.
Birleşme ve Satın Alma stratejisi sinerjiler yaratabilir, fakat aynı zamanda kültürel çatışmalar da yaratabilir.
eBay ve Skype
2005 yılında, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) Skype'ı 2.6 milyar dolara satın aldı. Skype'ın yalnızca 7 milyon dolar gelir elde ettiği düşünüldüğünde satın alma fiyatı son derece yüksekti. EBay CEO'su Meg Whitman, Skype'ın kullanıcılarına daha iyi bir iletişim platformu sağlayarak açık artırma sitesini geliştireceğini savunarak satın almayı haklı çıkardı. Sonuçta eBay kullanıcıları, açık artırma yapmak için gereksiz olduğunu ve satın alma mantığının düştüğü Skype teknolojisini reddetti. İktisaptan iki yıl sonra eBay, hissedarlarına Skype'ın değerini 900 milyon dolar yazacağını bildirdi. 2011 yılında eBay, Skype için daha yüksek bir teklif veren bulduğu için şanslıydı. Wired.com, Skype'ı Microsoft'a sattı ve 1, 4 milyar dolar kar elde ettiğini bildirdi. EBay, müşterilerinin Skype'ın ürününe olan talebini yanlış hesapladığı için eBay ve Skype birleşmesi başarısız olsa da, diğer İ & D anlaşmaları tamamen farklı nedenlerden dolayı başarısız oldu.
Daimler-Benz ve Chrysler
1998'de Alman otomotiv şirketi Daimler AG (OTC: DDAIY), o zaman Daimler-Benz olarak bilinir ve Amerikan otomobil şirketi Chrysler, transatlantik bir otomobil şirketi oluşturmak için birleşti. Birçok gözlemci birleşmeyi övdü, çünkü otomotiv pazarının farklı alanlarına odaklanan ve farklı coğrafi bölgelerde faaliyet gösteren iki şirketi birleştirdi. Ancak, bu birleşmenin finansal ve ürün sinerjileri, birleşmenin yarattığı kültürel çatışmalara kıyasla kısa süre içinde azaldı. Chrysler'in gevşek, girişimci bir kültürü vardı, Daimler-Benz ise iş için çok yapılandırılmış ve hiyerarşik bir yaklaşıma sahipti. Analistler, şirketlerdeki Alman ve Amerikalı yöneticiler arasında çatışmalar olduğunu belirttiler. Sonuçta, Daimler 2009'da Chrysler'deki kalan% 19.9 hissesini sattığında birleşme sona erdi.
Bank of America ve Merrill Lynch
Bank of America Corporation (NYSE: BAC) ve Merrill Lynch birleşik bir varlık olarak kalırken, 2008 birleşmesi başlangıçta ciddi sorunlarla karşı karşıya kaldı. İki şirket varlıklarını entegre etmek ve önemli yönetici duyuruları yapmak için uzun zaman aldı. Açıklanan birleşmeden aylar sonra, iki şirket hala hangi yöneticilerin yatırım bankacılığı gibi firmalarda kilit gruplar yöneteceğine ve iki şirketin yönetim modellerinden hangisinin geçerli olacağına karar vermedi. Bu kararsızlığın yarattığı belirsizlik, bir çok Merrill Lynch bankacısının birleşmeyi izleyen aylarda şirketten ayrılmasına neden oldu. Sonuçta, bu ayrılışlar birleşme için mantığı yok etti. Bu birleşme, önemli kararların şirketteki paydaşlara iletilmemesinin bir İ & D stratejisini nasıl başarısızlığa uğratabileceğini göstermektedir.
3, 9 trilyon dolar
Statista.com'un son verilerine göre, küresel birleşme ve satın alma işlemlerinin 2018'deki değeri.
Volvo ve Renault
1993 yılında Volvo'nun (OTC: VOLVY) ve Renault SA'nın (OTC: RNLSY) birleşmesi girişimi sorunla karşılaştı çünkü iki taraf başlangıçtaki mülkiyet yapısına hitap edemedi. Daimler ve Chrysler birleşmesinin aksine, bu otomotiv anlaşmasında yönetici ve kültürel çatışmalar yoktu. Bunun yerine, iki şirket, ortak girişim ortakları olarak ilişkilerine başladılar ve bu da birbirlerine alışmalarını sağladı. Birleşmenin şirketleri 5 milyar dolar tasarruf etmesi bekleniyordu. Ancak, iki şirket, yatırımcıya ait bir kuruluşu devlete ait bir şirketle birleştirmenin sorunlarını düşünemedi. Birleşme, Volvo hissedarlarını kombine şirkette% 35 hisseyle terk ederken, Fransız hükümeti geri kalan hisseleri kontrol etti. Birçok analist, Volvo hissedarlarının ve İsveç halkının, ödüllü şirketlerinden birini Fransız hükümetine satmanın kabul edilemez bulduğuna inanıyordu.